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疫情期間,日本客美多咖啡營業利益竟是星巴克5倍之多?4點看出差異關鍵

【食力✕食專題】
疫情期間,日本客美多咖啡營業利益竟是星巴克5倍之多?4點看出差異關鍵 客美多咖啡(Komeda‘s Coffee)2020年7月15日在東京推出新型態店鋪「KOMEDA is □」,主打永續環保,裝潢以回收廢料再造而成,且提供100%植物基餐點。取自食力

日本星巴克以及日本客美多(Komeda)咖啡在2020年的營業獲利持續擴大,這樣的結果其實跟這兩家的營運策略很有關,從日本市場策略來看,兩者差異落在顧客、地點、營運、以及定位。

一樣是營運咖啡連鎖店的公司,但在接連不斷的疫情影響之下,咖啡事業的獲利呈現兩樣情。日本星巴克在第26期的公告,截至2020年9月的營業利益為日幣8億6600萬元。另外日本Komeda咖啡的營運公司,日本Komeda控股,截至2020年11月前9個月的營業利益為42億7400萬元。兩者的差異在疫情下的2020年持續擴大。

這樣的結果其實跟這兩家當時做的營運策略很有關,這兩家在日本市場,策略差異落在顧客、地點、營運、以及定位。下面將試著說明這四個策略的差異,讓他們在疫情期間,分別對營運會產生什麼不同的影響。

1、顧客:To B或是 To C的營運費用差異

談到顧客,其實站在公司的觀點上,這兩家咖啡公司的顧客其實是非常不一樣的。日本星巴克主要是直營,所以日本星巴克公司幾乎就等於日本星巴克門市,門市面對的個人消費者也就是星巴克公司的直接顧客,可以簡稱為B to C的形態。而Komeda咖啡在日本,不少是用加盟的方式,因為日本komeda門市大多都是加盟業者在營運,日本Komeda公司不等於日本Komeda加盟門市,所以日本komeda加盟門市的顧客不等於日本komeda公司的直接顧客。對日本komeda公司來說,他們的客戶其實是加盟門市 ( 公司銷售咖啡給加盟門市 ) ,可以簡稱B to B的形態。

那B to C跟B to B形態有什麼差異?差異點其實還不少,但用比較簡單易懂的說法,就是在對營業額的人事費用比例上差很大,B to C因為要接觸多數的個人零售消費者,所以加盟店的員工數量就會比較多,而B to B業務由於顧客都是公司法人( 加盟店),所以總部的業務人數就不需要太多,在業績好的時候都沒問題,但要是業績下滑的時候,B to C因為要負擔龐大的人事費用,相對會比B to B形態營運的公司還要辛苦,當然還有其他的因素,但在疫情影響之下,營業費用上的差異,在這2家公司採取不同策略時,結果是非常不一樣的。

2、店鋪地點:星巴克多在都會區,疫情期間遠距上班影響大

說到地點,這個也是策略裡面,談到品牌定位一定會提到的元素。日本星巴克跟日本Komeda在店鋪選定上的邏輯有些微的不同。從消費者的觀點來看,日本星巴克的店大部分都落在繁華的都市區,或是高層辦公大樓裡面的辦公室店,或是著名觀光景點的特色店,日本星巴克大部分的店鋪位置都不會距離白領階級太遠。

而日本Komeda的路線就不太一樣,雖然在都會區也看得到Komeda的店鋪,但日本Komeda的主力是在非一級戰區,比方說住宅氣氛的區域,或是有停車場的大馬路旁。日本Komeda因為店鋪的空間比較大,並且沙發跟隔間的設計還不少,這個也讓日本Komeda的裝修費用不便宜,因為空間大跟裝修費用高,所以日本Komeda在空間比較小的都會區比較難找到合適空間要求的店面。並且裝修費用已經不低了,所以在整體費用平衡之下,日本Komeda對於店鋪租金的敏感度是比星巴克還要高的,這個讓日本komeda在選擇店面的時候,一級戰區之外的郊外商圈,變成考慮時的優先選項。

因為一個是都市辦公,一個是住宅道路,遇到疫情的時期,上班族紛紛在家用視訊上班的時候,對日本星巴克的白領都市辦公這一塊的業績衝擊就會不小。當然日本Komeda也有受到影響,但畢竟日本Komeda的白領都市辦公比重沒有星巴克多,住宅道路的比重也比較高,所以相對就影響比較小。

僅為情境配圖,取自Pixabay。圖/僅為情境配圖,取自Pixabay。

3、營運:直營與加盟營收上的特性

上面有提到,直營跟加盟,除了B to C跟 B to B形態之外,還有其他重要的差異元素,除了上面提到的營運費用之外,在營業額的商業模式也不同。

B to C的營收在理論上是比較有可能趨近零。但B to B在理論上的營收是比較難趨近零。先看B to C的形態,今天要是加盟店都沒有半個顧客上門,那營業額就是零了,當然這兩個品牌都是名店,很難整天沒有來客,但理論上營業額還是有機會變很少。那再看B to B的狀況,即使加盟店沒有顧客上面,但加盟店還是要準備好食材,供給預計會到店消費的顧客,所以即使預期生意不會好,但加盟店還是需要跟總部購買食材。也因為是這個原因,在B to B的模式下,總部跟加盟店的交易量會比較頻繁。

所以當遇到疫情的時候,根據上面描述的狀況,B to C跟 B to B的營業額消退狀況,在B to C的模式上,營業額的變動會比較大,而 B to B的模式也會有影響,但相對會比較安定,不像B to C那樣衝擊大。

4、品牌定位:產品與空間補足附加價值

再來就是品牌的定位,定位的其中一個元素就是產品。說到日本星巴克跟日本Komeda對咖啡的製作邏輯,就差了10萬八千里。日本星巴克是在店裡一杯一杯的製作,而日本Komeda則是先在中央工廠製造之後,再把工廠製造好的咖啡配送拿到店鋪使用。會不會中央工廠製作的咖啡風味就不好?看日本Komeda在日本市場的成長速度看起來,應該目前日本Komeda整體品牌所提供的服務,也是日本消費者所喜愛的。

為何中央工廠的產品日本顧客也可以讓店鋪一家接著一家開?那是因為日本Komeda在產品之外,店鋪所提供的空間也是消費者覺得有差異化的,從沙發,以及接近個人化的空間,補足了產品之外的附加價值,所以日本Komeda的這個中央工廠模式在日本也可以走出自己的一條路。

那這個產品的差異在疫情下會讓營運公司產生什麼差異嗎?產品本身導致的差異應該不會很大,不會因為你原本喜歡A品牌,但因為疫情,突然就變成喜歡B品牌,這個是比較不會發生的。而產品衍生出來的操作度,才是影響結果的主因。

由於日本Komeda的產品是走工廠路線,品質都已經在工廠控制好了,所以理論上日本Komeda可以用比較多的工讀生,而工讀生在工時上要排班也比較有彈性,所以在疫情發生的時候,要調整工時數來控制人事費用會比較簡單,這個在因為產品操作度上的差異,就讓品牌在非常時期的靈活度產生不同的結果,而結果就影響到獲利。

即時發現問題 修正營運策略才能使品牌永續經營

策略不會有決定性的好或是不好。因為即使當時是對的策略,也有可能隨著社會情勢變化,或是國際法規的修改,讓既有策略開始跟新的局勢脫節,這些都是在商業活動中時常會遇到的。所以,與其把重點放在發現問題,或是解釋問題,對品牌而言,更重要的應該是要如何能快速的修正既有策略,讓既有策略能符合新的局勢,才是品牌能持續運作的王道。

看星巴克在過去也歷經了幾次衰退期,但做了調整之後,很快又恢復到不錯的水準,這一波相信這些咖啡品牌在累計相對經驗後,應該在不久應該又可以恢復既有的水準。

(本文轉載自食力網站,原標題為從策略看日本星巴克 以及 日本komeda 在疫情下的不同表現〉)

專欄介紹:

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