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買下家樂福將成統一稱霸零售業最後一步?從日本7-11併購案分析收購8大理由

【食力✕食專欄】
買下家樂福將成統一稱霸零售業最後一步?從日本7-11併購案分析收購8大理由 買下家樂福將成統一稱霸零售業最後一步?從日本7-11併購案分析收購8大理由。圖取自食力 foodNEXT

近期台灣零售界一個熱門的話題,台灣家樂福的部分股份要出售,媒體紛紛在議論,台灣家樂福的這些股份最後會落在誰家?這幾年在疫情,以及EC電商營業額飛速成長下,看似成長比較低迷的實體通路,反而又開始被關注起來。 

世界各國零售商開始併購實體通路

這幾年國際上出現不少實體零售商出手併購其他實體通路的新聞,從日本7-ELEVEN併購美國的Speed Way,日本Lawson併購中國的天虹微喔便利商店,日本樂天加碼投資日本西友超市等,看起來似乎實體店鋪的潛在價值重新被發現。

另外,雖然EC電商市場因疫情還在持續變化,尚不知道最後的勝利者會是誰,但針對日本EC電商市場的展望,日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標,要挑戰日本EC電商龍頭日本亞馬遜。

8大商業模式解析零售商收購實體店

實體零售的巨人日本AEON永旺,計畫在2025年的EC電商相關營業額要達到日幣1兆,而日本7-ELEVEN集團也巧合的計劃在2025年EC電商相關營業額要達到日幣6000億的水準。

看這些實體零售商的類似決策,出資實體店,或是把其他實體體店納入集團內,提高EC電商相關業績目標等,到底這些決策相互有什麽關聯?接下來就套用商業模式裡的幾個元素,一個一個來解析對實體零售商而言,透過這個交易,期待對他們EC電商的商業模式帶來什麽樣的影響?

1、最快找回流失顧客方式:吸收實體業者既有客戶

如何短時間內獲得大量顧客?EC電商市場持續成長,特別是疫情期間,電商企業都陸續創下業績新高。而消費者在這些電商買的產品,都是在其他通路買不到的特殊產品嗎?

應該大部分都還是既有實體通路有在賣的產品,顧客一直都在,只是把目前的購物清單,從實體分散到不同的EC通路了。那既有實體通路流失的顧客要如何找回來?最簡單的就是買其他的既有通路,並且是風險比較小的實體通路,就可以短時間內補上大規模的營業額。

日本7-ELEVEN併購美國的Speedway便利商店之後,一下就對集團貢獻USD11億的營業利益,在電商當道下,這是實體零售提高經營績效的最確實方法。並且被併入店鋪的顧客,還可轉換成未來新EC電商事業的基盤。

Unsplash by Kaihao Zhao圖/Unsplash by Kaihao Zhao

2、實體零售商必須電商化

實體零售商需要開發EC電商通路嗎?上面提到,既有顧客的部分購物清單已經轉向EC電商等通路,那是否可能轉移的都已經轉移到EC電商了呢?

根據日本網路公司的發表資訊,日本實體通路的產品銷售,EC電商化比例來到8.1%,跟世界平均的17.9%落後了快10%,特別日本在食品相關產品的EC電商化比例只有3.3%。

所以EC電商在食品這個領域應該還有很大的成長空間可以期待,也可以說顧客的訂單,未來還是會陸陸續續會從實體被轉移到EC電商,所以實體零售商去發展EC電商是必要的。

那跟收購實體店鋪的關聯性在那?主要是想利用實體店鋪通路的綜效來強化EC電商通路的優勢,讓EC電商事業可以跟市場順利接軌。

3、共通點數、線上交易強化實體與電商之顧客連結

實體店要如何跟EC電商的顧客連結?在過去要把集團內A事業的顧客,導流到集團內B事業去,難度不低,畢竟對顧客來説,A事業或是B事業的利用動機都是獨立的,A跟B之間,很難建立顧客觀點的關聯性。但網路服務興起後,透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等,關連性從上游串連到下游,產生了虛擬加實體的價值鏈。

價值鏈的特性,就是上下游比較容易相互影響,比方說共通點數如果10倍送,線上交易就有機會增加,到店取貨的人也會變多,相對,實體店的服務變好,比方說到店運費半價優惠,也會帶動線上交易的比數。按照這個邏輯,即使併購的對象是實體店,還是可以透過價值鏈發揮對EC電商事業的影響,滿足對顧客的全方位服務。

4、獨家生鮮產品線鞏固電商客群

你為何會跟這家EC電商購買商品?相信不少人都有到實體店鋪看產品之後(或是在其他說明比較詳細的EC電商網站看產品),再到價格最低的EC電商購買產品的經驗,所以當產品一樣的時候,不少消費者會用價格來做最後到哪裡買的依據,如何擺脫比價機制?

也就是做難模仿的產品線。

生鮮這個品類,並不是既有EC電商說馬上做就可以做的,軟硬體的配套要複製不容易,特別是冷藏產品,如何提供多品項( 儲存空間)、多地點(服務網大)、靠近生活圈(配送時間短)?

看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到,未來要是實體零售業者的生鮮產品都可EC電商化後,應該有機會可以從既有電商瓜分到一些想一步購齊的消費者。提供既有EC電商業者難複製的差別化服務。

僅為情境配圖,取自Unsplash圖/僅為情境配圖,取自Unsplash

5、零售店鋪、電商永遠的策略夥伴—物流產業

實體店鋪是最後一哩路?10年前的最後一哩路應該就是實體店鋪了?但最近好像不是如此,因爲外送及宅配到家,讓實體店鋪變成只是最後一哩路其中的一個選項,運輸服務掌握了真正最後的關鍵。

但另一面看日本的案例,大部分的日本貨運業者可是跟日本EC電商龍頭亞馬遜保持距離。以日本黑貓來説,從2017年負責日本亞馬遜全貨量的60%,到現在只負責30%以下的貨量,這個EC電商跟運輸業者的微妙合作關係,也讓日本實體零售商看到物流策略合作夥伴的影響力,紛紛發展從實體便利商店到超市出貨的外送以及宅配服務。

所以只要實體零售商的店鋪數夠廣,單店的面積夠大,要整合外送、宅配,打造全方位的最後一哩路是很有機會的。

6、產品力才是決定零售商發展的關鍵

你是注重服務的便利還是在意產品的品質?EC電商跟實體店鋪,最後的勝負應該還是會在產品。

實體零售商從過去,累積了不少開發產品的人才經驗,當然EC電商也是,但實體零售商人才在產品的深度,可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備,一直到服務提供等深淺不同的階級面向看出。

當這些原本開發實體店鋪產品的人才,某天開始轉向開發適合EC電商銷售產品的時候,應該可以跳脫出既有EC電商業者的產品設計框架。

而每家實體零售在產品開發這方面,都有自己不同的專長,當實體跟實體相互整併的時候,機能互補能讓產品線有更好的發展,同時也讓實體業者的EC路走得更寬穩。

7、改變毛利結構的推手—自有品牌

都賣一樣的產品,那利潤要如何提高?不是讓顧客滿意服務品質,就是增加銷售數量。在市場還在成長期的時候,要達成這兩個都應該不會太困難。

但要是競爭更加激烈的時候,就需要從別的方式下手了。EC電商目前的自有品牌產品(Private Brand)並不多,但因爲供應商多,市場也持續在成長,沒有太多需要自己下去開發產品的動機,但如果自己能下去開發自有品牌,改變毛利結構,應該獲利有機會更好。

日本7-ELEVEN在食品自有品牌的比例從2009年的6%成長到20年的25%,營業額達到日幣1兆4千億的規模。實體店鋪的自有品牌KnowHow要是能複製到EC電商,將有機會改寫EC電商的獲利模式。

Unsplash by Duy Nguyen圖/Unsplash by Duy Nguyen

8、併購成本取決於買方如何出資

是不是併購都會聯想到買的股票價格是不是合理?但其實比價格更重要的,應該是買完之後到底能否駕馭對方,發揮計劃的預期效果。

市場上也有一些在併購後,無法發揮預期效果的失敗案例,讓購入代價變得難以估算。而實體零售商之間的業務差異不大,也應該相對瞭解對方的行為模式,不能說一定成功,但要是跟實體併購EC通路比,應該實體併實體要大失敗的可能性是比較低的,所以要發揮整併後綜效的機率應該是很有機會的。

統一接手家樂福能發揮綜效

談完這幾個商業模式的元素,再回到媒體紛紛在討論的統一集團購買家樂福的話題?是否開始會出現一些聯想呢?

統一集團擁有加工食品製造商資源、跨平台支付工具、產品開發人才、生鮮產品經驗、PB產品實績、集團外送平台、集團宅配平台、高店鋪網絡密度、熟悉家樂福公司文化(註:統一集團持有家樂福部分股權)等等。

綜合上述補充之既有優勢,如果未來併購後要朝向EC電商的方向發展,應該很難出現比統一、家樂福更具綜效的對象。雖然不知道最後會落誰家,但消費者未來越來越便利的生活,應該是可以被預期的。

編註:2022年7月19日晚間11點統一及統一超發布重訊,統一企業以新台幣239億、統一超以51億,合計新台幣290億元買下台灣家樂福,此交易仍需公平交易委員會許可,預計在2023年中完成交割。

(本文轉載自食力網站,原標題為〈買下家樂福將成統一稱霸零售業的最後一步?從日本7-ELEVEN併購案分析收購8大理由〉)

專欄介紹:

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